| 与下属相处的原则
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中国人民公安大学出版社 2018/5/8 10:44:06浏览次数：9529
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我们面临的新一代员工在意识上和知识面上已经和以前不同了，他们有更多的知识，心思也更活络。如果管理者的能力还停留在管理“来自农村、听话、需要钱、忠诚、能吃苦”的员工的话，就不能算是合格的管理者。因为自身管理能力不足而不喜欢看到新一代员工更有自我意识，这是一种私心。
管理者应有的素质包括但不限于：公心、足够的阅历、一定程度的专业能力和管理技巧、良好的人际敏感度以及优秀的沟通能力（包括一对一谈话和对公众演讲）。
管理工作不是一件容易的事，其中一大难点就是如何在处理问题时少一点私心，多一点公心。管理工作需要的是通盘考虑的公心，而不是只考虑自己的位置和好处，最低限度也要有带领自己部门成员一起走向胜利的担当。随着职位的提升，需要考虑的目标更大，需要匹配的资源也愈加复杂。一个公司的管理人员里如果有一大半只在意个人得失，那么其必然结果就是公司效率低下，员工揣测领导好恶多过揣测自己的工作目标。
管理书上会描摹出一个纯粹的好领导形象：给出目标、给出方法、给出反馈和积极的引导、给出激励、扶上马送一程之外还给出创造的空间。
这看似不难，但要实现是隐含一个前提的：下属都是合格胜任、有进取心的人。而实际管理工作的难点恰恰是，大多数下属都是不好对付的普通人——有上进心的同时惰性也不小、希望被人看重但能力有限、目标高但能力提升慢。我觉得管理中既有意思又最令人痛苦的部分大概就是，其实普通人并没有人们通常认为的那么在意钱。相对于改变自己的痛苦，很多人可能都没有意识到他们愿意少拿一点的钱，少操一点心。虽然管理者能从理论上解释激励员工要精神文明——给予鼓励、关注和尊重，并让大家感受到参与竞争和获胜的喜悦，以及物质文明——福利、奖金等，两手都要抓，两手都要硬，但落实到实践中，每个人对不同维度以及不同维度组合的感知差距却相当大，着实让人挠头。管理者要知道围绕一个目标工作到底应该怎样划分和组织，就必须了解下属的特点，根据其实际能力采取不同的应对方法。
作为管理者，要意识到和下属相处并不是私人层面的事，无论你所处组织的文化特点如何，无论你处在组织的什么层级，你的决策都会对下属的工作产生巨大的影响。因此，管理者并不适合与下属交朋友，因为他很有可能会把感性而混乱的情绪、不成熟的观点带给朋友。下属对管理者的期待是带领其挣钱和发展，要让他相信你会在关键时刻支持他，你能解答他的困惑。
因此，各层级管理者必须不断地根据自己所承担的业务目标去调整自己的状态，不能轻易诉苦，不能轻易说“不能”。这其实是一件辛苦的工作。还有，不能轻易让下属去试错，如果一件事必须试错，就要在决策过程初期让下属参与意见。没有什么比折损士气更影响管理权威了。
从长远来看，作为管理者，必须善于培养下属，否则以后将无人可用。管理者必须习惯通过让别人做出工作成果从而实现自己的工作成果这个模式。
从日本人写的书里可以看出为什么5S这种看似简单乏味的管理模式会成为经典。5S的最后一个要素是素养（Shitsuke）（其他四个要素是整理seiri、整顿seiton、清扫seiso、清洁seiketsu）——通过数年如一日地整理现场、将无用的物料移走、将多余的工作动作去掉，在整个过程中最终实现人员素养的持续提升，达成整个工作理念和行为的固化，从而长远而深入地影响企业的发展。国内企业，无论是海尔还是华为，如果不是日复一日地打造与其管理理念相适应的管理制度，也就不会成就其今天在中国企业中的标杆地位。
对于年轻的管理者来说，十人以下的管理是一个层面——此时要懂得聚拢人心，组织资源以完成目标；20～100人是一个层面——此时要懂得授权、管控与指导的平衡，以保证完成目标的过程受控；再往上走，就是通常所说的高层管理人员了，管理幅度也许反而变小，需要的又是不同的能力。处在或走向管理岗位的年轻人，有一上手就顺风顺水的，如果不顺，大概会有以下原因：
既不受命，又不能令。处于或者期望走向管理岗位的人最容易折在这个问题上。为什么民营企业里非常容易出现老板一竿子插到底，直接干涉基层运作的情况？中层管理人员为什么会被架空？老板的人品和风格固然是一方面原因，中层管理人员的意愿与能力跟不上也是很重要的原因——他们可能会在心态上质疑公司和老板策略的科学性，或者在行动上无力有效地实现公司和老板所要达到的目标。更加可能的是两者兼而有之——既不喜欢上级指示的方式，自己又没有一套可以出效益的管理办法。说白了，就是脑子里道理太多、太复杂，心里还放不下对于私利的算计。这样的中层管理者出现一个，就会带坏部门一帮人，顺手还能砸倒周边一片，他自己往往还觉得很无辜。
（摘自《领导文萃》2018.3 懒人老猫 文）
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详见本刊2018年5期
编辑：警察文摘----石虹
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